En aquellos casos en que se detecte la existencia de un miembro del grupo que se desvía de la línea de actuación general, es lógico prever que el individuo que mantiene esa actitud disidente se va a convertir en el centro de atención. Se escuchan atentamente sus puntos de vista y se discuten de un modo lógico. Si esta discusión condujese a que todo el grupo se inclinara por la opinión divergente, o a que el grupo convenciera al disidente, las cosas irían bien. El grupo considera que el tiempo y el esfuerzo adicionales que se han dedicado a llegar a tal resultado merecen la pena porque o bien se ha puesto a prueba su lógica superior y ésta ha prevalecido, o bien la creatividad del disidente les ha llevado a considerar y aceptar un resultado mejor que el que hubiesen obtenido de otro modo. De cualquiera de las dos maneras el disidente sigue siendo un valioso miembro del grupo.

Consideremos, por otra parte, lo que ocurre cuando la lógica no consigue llevar al grupo a un resultado feliz. La primera etapa parece ser bastante inofensiva. Hay un período de seducción en el que se ofrecen al disidente razones tendentes a persuadirle de que acepte el punto de vista del grupo. En los grupos británicos y australianos, en los que una clara señal de afecto es el insulto amistoso, todo el grupo sigue haciendo del disidente el centro de atención con un variado abanico de intentos de tender puentes y de gastarle bromas. Si esto funciona, el disidente descubrirá que aunque su regreso al grupo parece que se produce en un espíritu del mejor humor y sin costes, hay un reconocimiento tácito de que la próxima vez que se pase de la raya el resultado degenerará rápidamente y pasará a ser el de la siguiente etapa.

La tercera etapa es la de agresión manifiesta, en la que ser el centro de atención no resulta nada cómodo. Los insultos dejan de ser amistosos y tienen la clara intención de hacer daño. A estas alturas el disidente no tiene ninguna oportunidad realista de persuadir a los demás con sus puntos de vista. Tan sólo puede resistir o rendirse. Si optara por rendirse, todo parecería estar bien. Cesarían los insultos y la presión emocional y, frecuentemente, una gran parte de la tensión liberada tomará de nuevo la forma de chistes y bromas, aunque no necesariamente a costa del antiguo disidente. Algunos miembros del grupo no tendrán en absoluto ganas de chistes. Ahora el disidente ha hecho aflorar problemas dentro del grupo y, más tarde o más temprano, pagará por ello. Los razonamientos y la seducción tendrán una vida muy corta la próxima vez que se pase de la raya y, de todas las maneras, tendrá muchas ocasiones de comprobar que las relaciones con algunos miembros del grupo son bastante tensas aun cuando él jamás vuelva a meterse en camisa de once varas.

La cuarta y última etapa no es para deseársela a un líder que quiera estar a la cabeza de un grupo eficaz y cohesionado. La negativa a volver al redil durante el período de agresividad cierra todas las puertas al disidente. La etapa final es la de amputación. El disidente queda fuera del grupo ahora y para siempre. La estructura de la organización puede indicar que el tal disidente es un miembro más del equipo, pero ya no tendrá credibilidad ni oportunidad algunas de contribuir a la tarea común y ninguna acción por parte del líder llevará a su reincorporación efectiva.

Espero que esta excursión por la psicología de la desviación dentro de un grupo sea lo bastante clara para convencer al líder de que en cualquier situación que se produzca en la etapa de conjunción, la responsabilidad clave del líder es gestionar la dinámica de grupo de modo que esa discusión se mantenga en la etapa lógica o, en el peor de los casos, en la etapa de seducción, a toda costa. Si el coste de esto es silenciar al disidente y perder el posible valor de su contribución, que así sea. La alternativa es tan calamitosa que no merece la pena detenerse a considerarla.

La concesión de autonomía es más que una mera delegación, pero la delegación es un precursor necesario de la concesión de autonomía. Muchos directores me dicen que les resulta difícil delegar de un modo eficaz. Esto no me resulta muy sorprendente. La delegación eficaz requiere, en las primeras etapas, la aplicación de todos los estilos del repertorio de Tannenbaum y Schmidt. Las siguientes notas pueden resultar útiles.

Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993



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